前言：領導，是為「對結果負責的人」負責
在品牌廣告與行銷的領域，我們每天都在與「變動」賽跑。普拉瑞斯作為一家深耕塑橡膠產業、整合設計、數位行銷與媒體平台的公司，最大的資產是人，但最大的挑戰也是人——當充滿感性的設計師、邏輯縝密的數位行銷師，以及市場嗅覺靈敏的媒體專家聚在一起，如何確保大家的腳步是在同一個節奏上？
管理大師西蒙·斯涅克（Simon Sinek）曾說：「領導者不負責結果，領導者負責的是『對結果負責的人』。」（Leaders are not responsible for the results. Leaders are responsible for the people who are responsible for the results.）
這句話精確地定義了普拉瑞斯導入 OGSM 的初心：我們不只是要追逐業績指標，更要建立一個讓不同職能、不同思維的夥伴，都能聽懂彼此、互相承接的溝通平台。
專業觀點：OGSM 是動態的「策略對話」
張敏敏老師在《OGSM 打造高敏捷團隊》中強調，OGSM 是一套「策略對話架構（A Strategic Dialogue Framework）」。在講授 OGSM 知識點與企業輔導經驗中，許多企業導入失敗，是因為將其誤視為另一種「填表練習」。
對於普拉瑞斯而言，導入初期的確經歷了「職能鴻溝」的痛：設計同仁覺得被數字束縛，技術同仁覺得目標模糊。然而，張敏敏老師的觀點提醒我們：「OGSM 為變動創意而生。」
它不是僵化的考評工具，而是確保策略能從高層「發球」，經過中間主管「二傳」，最後由基層同仁「扣殺」而不掉棒的關鍵。
為了徹底克服理解障礙，在 2022 年，我與兩位重要主管共同參與了 TTT 講師訓。將所有 OGSM 的知識點吃透後，我們更加確信：要讓 OGSM 落地，領導者必須先成為「傳教士」與「教練」。
普拉瑞斯 OGSM 實戰案例拆解
普拉瑞斯由創辦人吳敏暐 Hero 提出整個公司的 O（Objective）：
專注塑橡膠產業，成為客戶整合品牌設計、通路、行銷的顧問公司。
接著由各 BU 部門對應公司的大 O，撰寫屬於自己的小 O。以 PRM 國際行銷平台為例，這是一個專為塑橡膠產業打造的媒體平台，旨在協助台灣廠商行銷全球。
PRM 旗下營運專業國際媒體平台，對接全球買主，每年參加 6～8 場展覽，同時經營 YouTube、LinkedIn 等社群媒體，成功協助客戶以數據、行銷與媒體策略，將企業優勢、產品與服務推廣至國際市場。
我們如何展開 PRM 的一頁企劃書
| 要素 | 核心內容（以普拉瑞斯實戰為例） | 顧問邏輯解析 |
|---|---|---|
| Objective（最終目的） | PRM是台灣塑橡膠最有影響力的媒體平台！ 為全球塑橡膠產業的買主與供應商， 提供資訊創造價值連結， 持續獲利成長的媒合橋樑。 | O是個3~5年的方向， 要有畫面感且激勵人心。 運用回答4Q， 快速找到Objective。 |
| Goal（具體目標） | G1：2025/1/1-12/31 PRM展覽館總體流量成長達85萬。 對應O關鍵字：最有影響力的媒體平台G2：2025/1/1-12/31 客戶總數從77家增加到100家。 對應O關鍵字：持續獲利成長 | 具體目標有兩種寫法， 一種是量化型的， 一種是專案型的， 但一定要符合SMART原則， 有個很有效的公式： 動詞＋名詞＋時間 |
| Strategy（策略） | S1-1： 透過SEO部門協助與指導， 優化展覽館客戶專頁內容以及後台Meta設定S1-2： 透過內部團隊有紀律的創作有效的內容S2-1： 透過媒體宣傳包（新產品服務）， 提升舊客簽新約，吸引新客加入S2-2： 透過全員簽約計劃， 增加與客戶簽合約的頻率 | 策略就是資源如何運用， 資源是有限的， 一定要有所取捨， 要注意資源是你能掌握的嗎？很多企業在寫資源時， 用的是別的部門的資源， 卻沒有溝通清楚， 造成內部衝突。像這裡的S1-1所寫的資源是另一個部門「SEO」， 就要確認對方知道自己是PRM要應用的資源， 之後才知道要指派哪位同仁、 跟誰呈報等等。 |
| Measure（檢核） | Dashboard（衡量指標）： D1-1-1： 01/31 完成10家 02/28 完成7家 03/31 完成5家 04/30 完成5家 05/31 完成5家Action Plans（行動計畫）： P1-1-1：負責人：James 1. 每月3日前列出該月要完成之客戶 2. 每月25日在當日工作日報提交進度結果 | 檢核分兩塊： Dashboard 檢核分兩塊，Dashboard是衡量指標， 很像是在運用資源完成目標， 會拆解出哪些程序步驟或小任務。 這個是部門主管在和上層或其他部門開會用的。 Action Plans Action Plans行動計畫就是每個人承接到任務， 所展開的執行計畫。 這部份最重要的是， 一定要有真正承接的人是誰。 |
| 每月最後一週的週一開 OGSM 檢討會，開會前 Review 當月執行進度，並訂好次月 Plans。 | ||
編注：以上 OGSM 表格已刪除部分敏感數字與細節，僅用於說明 OGSM 如何有效由上而下展開。
結語：堅持學習，是唯一落地的捷徑
普拉瑞斯導入 OGSM 的過程並非一帆風順，從最初的跌跌撞撞，到如今我能以《中華 OGSM 目標管理協會》L1 認證講師的身分分享經驗，最核心的驅動力始終是「決心」與「共學」。
高層領導的決心，決定了工具的壽命；中間主管的溝通與承接，決定了工具的深度。我們不只是引進一套工具，而是引進一種「不停學習、不斷校準」的成長文化。
此外，若沒有每月固定使用 OGSM 開會檢視進度，這張表格很容易淪為「寫好看」的文件，而失去實際意義。
如果你也正身處組織溝通的亂流中，請記得：管理不是管理人，而是領導人。OGSM 只是一頁紙，真正讓它產生力量的，是你願意與夥伴坐下來，進行一場又一場真實而有溫度的策略對話。
